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      數字營銷領域最新動態與職場進階方法論
      首頁 > 云銳商學院

      價值萬元的《情境領導Ⅱ》課程,點擊查看!

      發表時間:2019.11.21

      課前導語:

              最大化驅動員工效能是每個企業的期望,但隨著職場環境變化,員工在不同的工作時期會表現出不同程度的能力和意愿度,這就需要領導者在企業運營的過程中,靈活運用多種領導型態管理自己的部屬,而這正是很多管理者面臨著的一大痛點。

      為此,我們邀請云銳傳媒集團蒲公英商學院-管理學院院長黃登原先生,為大家帶來了主題為因勢利導,順勢而為——《情境領導Ⅱ》的課程分享。這場含金量頗高的課程分享分批次舉辦四期,云銳傳媒集團各項目負責人及各經理主管悉數參加,并取得不少收獲。

      講師介紹 

      主講師:黃登原

      職務:云銳傳媒集團蒲公英商學院-管理學院院長

      《情境領導Ⅱ》

      黃登原:

             大家好,非常開心能和大家進行這次《情境領導Ⅱ》課程分享,情境領導模式已成為世界上最普遍使用的領導力模式,它的長遠影響力已經被全球150個國家、80%的世界500強公司、1200多萬職業經理人所證實,希望能讓你們有所收獲。

      培訓開始之前,我想先問一個問題:什么是情景領導情境領導?

              情境領導是一種用于人員開發和領導,使員工在組織中能以最大的熱情和創造性來工作并把個人的目標與組織的目標結合在一起的策略。

      它的目的是幫助部屬發展自我,使他能針對特定的目標或任務,經過時間的積累,達到最佳的工作成效。也可以說,它是協助部屬在工作上轉變成能夠自動自發、自我領導的一種過程。

             我們此次開展情境領導Ⅱ課程培訓就是為了幫助各位打開溝通渠道,更加頻繁、有效地與同事開展關于工作成效和發展的對話,幫助他人發展工作能力和工作意愿, 教導他人如何為自己提供方向和支持,珍視并尊重差異。

             那么,我們能在情境領導Ⅱ中習得哪些技能呢?

      1. 診斷:分辨四個發展階段的特點和需求、確定員工需要指導還是支持。

      2. 靈活使用:靈活使用指導型和支持型領導行為、因人而異地運用4種領導型態、在員工能力或意愿變化時適時調整領導型態。

      3. 建立伙伴關系:使用情境領導Ⅱ的共同語言、嫻熟運用“一對一”對話技巧、有能力建立伙伴關系、就員工發展階段達成共識、用教練方式來實施達標綱要。

      本次培訓課程分析將分七個單元逐次進行:

      單元 1 – 未來的領導

      單元 2 – 信念與基石

      單元 3 – 診斷:情境領導的第一個技能

      單元 4 – 靈活性:情境領導的第二個技能

      單元 5 –  配合:型態配合情境

      單元 6 –  情境領導?II技能演練

      單元 7 –  建立合作伙伴關系

      單元1:未來的領導

      企業與河流一樣,擁有很多共同的特征:不斷變化的環境、豐富的資源、明確的目標和愿景、兩者都互有約束等。

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             治理河流需要因勢利導,順勢而為,管理員工也是同理。當變化擾亂我們的舒適區的時候,領導者不能以不變應萬變,而要順應未來的變化,依據員工的不同發展階段因勢利導,來實現人力資源的最優配置,激發部屬的最大效用。

      單元 2:信念與基石

             在工作中,每個人都希望通過參與工作并得到提升,無論是收入提升、職位提升、還是工作成就感的提升,都是人們在職場中所渴求的東西,被領導者不可能只是為了領導者的個人目標而奮斗。只有部屬與領導之間擁有共同的信念和基石,部屬才可能跟隨領導不畏艱險,披荊斬棘。

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             領導是一個影響過程。當你擔任領導時,你需要與他人協作,幫助他們實現他們的個人目標和組織目標。

            我們要做有效的領導而非成功的領導。成功的領導者會將注意力僅僅放在結果上,他們關注的是他們所期望的行為是否發生、工作是否做好以及是否完成目標。在通常情況下,要取得這些短期結果,就必須對部屬進行密切監督。沒有密切監督,他們的行為、表現和結果都難以持續。而有效的領導者關注的是長時間的持續結果,通過建立他人對目標或手頭任務的全心投入而獲得。

      工作中,有效的領導常常會問:

      1. 此人對任務和我這個領導的感受是否是積極的?

      2. 此人對目標或任務很投入是否因為他/她知道重要性所在?

      3. 是否有相互信任和尊重的感覺?

             得人之力者,無敵于天下;得人之智者,無畏于圣人也。情景領導Ⅱ的理念是和部屬建立合作伙伴關系,不是你對部屬做什么,而是你和部屬一起做!作為領導重要的不是你在場時發生了什么,而是你不在場時發生了什么!共同信念激發出來的積極的態度與情感會隨著時間的推移得到積極的結果,當領導不在場時,態度與情感會驅動人們做自己該做的事情。

      單元 3 – 診斷:情境領導的第一個技能

             診斷是情境領導的第一個技能也是關鍵技能,領導只有能夠準確界定一個下屬在某一具體目標或任務上的能力或意愿,才可能更好地“對癥下藥”,為部屬提供支持。

              領導診斷員工的發展階段可以依據兩個組合要素即工作能力/技能(指個人在完成某一目標或任務所表現的與任務相關的知識和技能;可轉移的知識和技能)和工作意愿(員工在工作中的積極性和信心),判斷員工處于什么樣的發展階段。

      以上兩個要素結合,可以將員工的發展階段大致歸為四種類型:

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      D1—工作能力低,工作意愿高

      D2—工作能力弱至平平,工作意愿低

      D3—工作能力中等至強,工作意愿不定

      D4—工作能力高,工作意愿高

             這四個階段的部屬分別被稱作:熱情高漲的初學者、憧憬幻滅的學習者、有能力但謹慎的執行者、獨立自主的完成者。領導可以根據工作能力和工作意愿這兩個要素,對部屬的發展階段進行診斷。

             D1階段的部屬是熱情高漲的初學者,他的工作熱情和可轉移的知識和技能需要得到肯定,領導要做好工作指導,給他明確的目標和角色(“做得好的工作”是什么樣子,標準是什么),并明確時間界限、優先順序,讓他知道關于工作績效的數據是如何搜集的并給哪些人看。

             D2階段的部屬屬于憧憬幻滅的學習者,需要領導解疑答惑,領導要給他:明確的目標、清晰的工作遠景、頻繁的反饋、有進步時得到表揚、幫助分析成功與失敗、保證允許他犯錯誤、解釋目標或任務為何重要和“如何”做。

              處于D3階段的員工是有能力但謹慎的執行者,需要領導是平易近人的良師或教練、有機會表達其顧慮、得到發揮其解決問題能力的支持和鼓勵、幫助客觀地評估經驗與技能,以建立起信心、表揚和肯定高水平的工作能力和工作績效、排除實現目標的障礙、協助啟動工作,以避免拖延。

      D4階段的員工是獨立自主的完成者,他的工作能力已不是問題,工作的意愿也很高,他們是企業的骨干,這時他們最需要變化與挑戰、需要良師或同事型的領導(而不是一位老板式的領導者)、他們需要自主權、被信賴,工作中的貢獻得到認可和感謝。

             作為領導者,我們要學會根據不同的人和工作/目標的差異性,正確診斷部屬所處的工作階段,做到“因材施教”。

      單元4:靈活性:情境領導的第二個技能

             擁有靈活使用不同領導方式的能力是情境領導Ⅱ即將教授給各位的第二個技能。那么,我們該如何靈活運用不同的領導方式,提高部屬的工作能力與工作意愿呢?

      第4單元將會圍繞以上問題,對領導型態分類進行詳細介紹、并教授靈活使用不同領導方式,激發員工工作能力與熱情的方法。

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             大部分領導方式都是由指導行為要素與支持行為要素組合而構成。指導行為就是領導者設定目標,說明期望,告訴部屬要做什么,何時做以及怎么做,密切督導和評估部屬的工作績效。指導行為的五個關鍵詞匯分別是:計劃、組織、教導、督導、評估。

      指導行為包括:

      1.確定目標和目的:詳細界定目標或任務是什么、做得好的工作是什么樣子以及如何追蹤工作績效。

      2. 制定行動計劃:組織資源、制定下屬學習新技能的計劃。

      3. 闡明角色:確定每個人在實現目標中所應扮演的角色,劃定權限、闡明如何制定決策。

      4. 演示并口授怎樣做:教授他人如何做某一具體的工作

      5. 評估績效:督導并追蹤工作績效。

      6. 設定工作期限。

      7. 確定優先順序:告訴下屬什么工作重要。

             支持行為就是領導者盡量采取雙向溝通傾聽、提供支持和鼓勵,讓部屬參與決策鼓勵并促成部屬獨立自主地解決問題的領導行為。支持行為的五個關鍵詞分別是:征詢(看法)、傾聽、促成(解決問題)、解釋(為什么)。

      支持行為包括:

      1.傾聽下屬談面臨的問題(與工作或個人生活有關);然后,通過詢問好問題、對他們的感覺作出反饋或者用不同的詞語重復所述內容,令對方知道你在傾聽。

      2. 贊揚與鼓勵:具體告知下屬哪些事情做得對,表示賞識與贊揚。

      3.提供有關企業的信息:提供有關企業、目標或任務的任何信息;鼓勵公開的溝通與思想的自由流通。

      4. 交流關于自己的信息:建立友好和諧和相互信任的關系,公開關于自己的信息,相互交流個人經歷、故事和見解。

      5.協助獨立自主解決問題:詢問一系列的問題,協助下屬確定問題,產生備選方案,考慮每種備選方案的優缺點,選擇實施解決方案并評估其有效性。

      6.征詢意見:征詢下屬意見或建議,從而使下屬參與制定決策。

      7.提供理由:解釋為什么、描述整體情況、告訴決策制定和行動的理由。

      指導行為和支持行為要素排列組合之后,基本上形成了指令型、教練型、支持型、授權型四種領導型態: 

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             S1指令型是100%由領導充當決策者的領導方式,它所呈現出來的特點:高指導,低支持,制定決策的型態是我說你聽。通常領導使用S1指導型方式時的意圖就是:你的確希望幫助下屬發展其工作能力。

             S2教練型是100%雙向溝通的領導方式。它所呈現出來的行為特點是:高指導、高支持,制定決策的形態是你問我答。當你想要表示真切的關心時,可以使用教練型領導型態。

             S3支持型同樣是100%雙向溝通的領導方式。它所呈現出來的特點是低指導,高支持,制定決策的型態是你說我聽。使用S3領導方式,通常是你想要下屬相信自己。

             S4授權型是100%由下屬決定的領導方式。它所呈現出來的特點是低指導、低支持,制定決策的型態是你做我看。領導使用S4領導方式,通常是你想要下屬超越他 /她認為可能的東西。

             世界上沒有一種最好的領導型態,只有一種最適當的領導型態。無論運用哪種型態,領導者都要:明確目標和期望值、提供反饋、檢查與督導、解決問題、面對不同的員工,領導需要擁有靈活使用不同領導方式的能力。

      單元5:配合:型態配合情境

            工作中,領導者常面臨著三種選擇:督導適當、督導過度、督導不足。督導過度時,員工會產生參與的意愿降低、受挫感、產生怨氣、主動性降低、領導“盲干”,逆向授權、獨立工作的意愿低的反應。而當督導不足時,員工會產生任務無法完成、迷惑不解、產生怨氣、沒有主動性、能干就干,不能干就走 、工作效率低/下屬“蠻干、盲干”。

             情境領導Ⅱ的目標就是以恰當的領導型態配合員工的發展階段,充分化激發員工效能。在第5單元我們將一起學習如何將自己的領導型態與部屬在不同的目標與任務上所需要的指導和支持匹配,針對面臨的情境選擇恰當的領導型態。

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             情境領導的SLII 模型將不同的需求情境和領導型態做了以下匹配:

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             S1指導型領導型態適用于處于D1階段的員工。面對D1階段的員工所使用的S1型領導型態需要你是個決策者。領導者需要:明確工作目標、陳述任務的重要性和價值、為部屬提供工作計劃、講述并示范完成計劃所需的知識、方法、技能、步驟、流程、指導部屬動手操作、提供檢查督導。

             S2教練型領導型態適用于D2階段的員工。D2階段員工工作能力有所提高,但同時也遇到一些阻礙,需要得到領導更多的關心和指導。領導在輔導D2階段的員工時,需要:明確工作的標準、陳述做好工作的重要性和價值、詢問部屬的顧慮,困惑,難點或問題、傾聽并確認部屬沒有把事情做好的原因、為部屬制定后續的計劃、針對部屬提出的問題進行有針對性的指導、對于部屬取得的進步進行鼓勵、確定后續跟蹤的安排、對于部屬的能力表示有信心。

             S3支持型領導型態,非常適合D3階段的員工。D3階段的員工在工作上基本可以獨當一面,因此希望按照自己的意愿進行工作并期待領導給予更多的支持,能夠得到鼓勵、傾聽他們的見解和困難、解釋工作的困惑并給予適當的指導。啟動S3支持型領導型態后,領導需要:陳述任務的標準和重要性、詢問部屬的計劃、想法、方案或建議、傾聽并判斷部屬方案及步驟的可行性、問詢引導和啟發式的問題來促成部屬完善其方案、確認并支持部屬的方案和計劃、分享自己解決問題的經驗、提供資源和信息為部屬獨立工作創造條件、對于部屬的能力表示有信心。

             S4授權型領導型態,針對D4階段的員工量身定制。面對D4階段員工,領導需要:明確目標和期望值、陳述任務的重要性和價值、相信部屬有能力解決問題、傾聽并贊賞部屬行動計劃的亮點、為部屬獨立工作提供服務、對部屬的優異工作進行感謝和表彰。

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      單元 6 –  情境領導?II技能演練

             觀察員工發展周期我們會發現,員工工作能力通常是不斷向前進步的,但員工工作意愿卻是忽高忽低,偶爾也會出現員工因工作意愿下降,導致能力退化的現象。因此,當員工工作能力和意愿發生變化時,領導要及時應對變化,及時調整領導型態。

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             為了更好地促進員工能力的進步,領導發展員工能力和意愿可以這樣做:

      1. 告訴部屬做什么。

      2. 演示給他/她看該做什么,包括告訴他/她好的工作績效是什么。

      3. 給他嘗試的機會,并鼓勵他。

      4. 觀察其表現,及時監督部署工作能力與意愿的發展。

      5. 當有進步時給予表揚,發生錯誤時重新指導。

      6. 當員工的工作能力或工作意愿發生變化時,及時調整領導型態。

      當你發現員工陷入能力退化循環時,可以這樣做:

      1.  先做準備工作,用S3來考察(傾聽)發生了什么,判斷員工到底是能力出現問題還是工作意愿出現問題。

      2. 如果需要,用S2(溝通支持)來重新設定目標并重新給與指導。

      3. 除此之外,還要花更多的時間觀察和督導部屬的工作績效并給與反饋。

      4. 有必要的話,向部屬指出績效差的后果。

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      單元 7:建立伙伴關系

             建立伙伴關系是情境領導的第三項技能,領導就與下屬就使用何種領導方式取得共識,可以幫助他們達到個人和企業目標,加強領導與部屬之間的關系并建立新任。

             領導與部屬建立伙伴關系之前,需要做的預備工作有:教授情境領導Ⅱ模式、確認整體業務結果。

             這樣做的目的是為了培養雙方使用情境領導Ⅱ的語言進行溝通。比如我曾經在工作中遇到問題,向領導尋求支持的時候,領導大手一揮,交由我來全權決定。但當我明確表示,我現在的狀態屬于D2階段時,他會選擇耐心坐下來,傾聽我的疑惑,并對我的工作給予必要的支持。我們之所以能夠溝通如此順暢,就是因為雙方都學習了情境領導Ⅱ溝通模式。

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              做好準備工作之后,領導可以通過以下步驟與部屬建立伙伴關系:

      1. 就目標達成一致

      寫下具體的、 可測量的、 能夠激發積極性的、可實現的、相關的、并且可追蹤的工作目標,描述做得好的工作是什么樣子。

      2. 就發展階段的診斷達成一致

      診斷發展階段(D1、D2、D3、或者D4);確定下屬在每個SMART目標和任務上所表現的工作能力與工作意愿;確定工作績效趨勢。

      3. 就目前和將來的領導型態達成一致

      確定現在的領導方式以及未來需要的領導方式(S1、S2、S3或者S4)

      4. 就領導行為達成一致

      確定下屬從你那里需要什么ー指導其建立工作能力或支持其建立工作意愿或兩者皆需要?確定并提供恰當的領導行為。

      5. 確定如何保持聯系以及頻繁程度

              就如何保持聯系以及聯系的頻繁程度取得共識。

              對于如何保持聯系以及聯系的頻繁程度這一點,建議領導采用“一對一”會談的方式與部署保持溝通。

              “一對一“會談可以打開領導者和部屬之間的溝通渠道,提供輔導和支持部屬的機會,提供一個交流信息、進展通報、了解部屬的顧慮和解決問題的途徑,給部屬機會將他們的個人目標與企業目標相聯系,提供機會來確立并定期重新檢查雙方同意的工作優先順序。

      一對一“會談最好遵循以下準則:

      簡短-15-30分鐘

      經常-至少每兩周一次

      重點放在部屬所想談的事情

      事先約定時間

      優先考慮-如果約會因故推遲,必須盡快重新約定時間

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             結語:

             市場經濟中的企業競爭本質上都是人才的競爭,如何留住人才是每個企業都面臨的共同問題。如今人才不僅看重職場待遇,更關心工作環境是否令人愉悅。經過事實驗證,當領導者通過情境領導方式管理員工時,與他們共事的員工和同事覺得企業中壓抑感少,樂于接受新思想與革新,并感到更有權能。情境領導Ⅱ可以幫助你成為更強有力的領導,提高的員工滿意度,降低人員流失、提高顧客滿意度、提高利潤增長、銷售增長。希望諸位能將今天的知識學以致用,都能成為情境領導者!

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